每个SQE在管理物料的时候，都会被车间各种投诉，材料这里不好了，快来处理，那里有问题，赶快解决，饱受折磨。供应商的质量应该是受控的，为什么还会发生质量问题？难道就没有办法，在问题发生之前就把它解决掉吗？材料问题没谁能说一定不发生，但是我们可以让问题发生的几率小一点，能不能提前做预防呢？答案是肯定的，这就是材料质量管理的风险评估，SQE/SDE最有价值的工作内容之一。那么怎样做质量的风险评估呢？下面众焱电子小编将接着《风险评估管理之SQE怎样识别材料的风险》一文中的内容继续讲解分析。
1、风险分级
识别出风险之后，要对风险进行分等级，以便按照风险点的高低，安排风险对策的实施的优先级，不能做拾了芝麻丢了西瓜的事情。
风险一般可以分为高风险，中风险，和低风险。
高风险，是几乎一定会发生的风险点，且会产生比较严重后果。
中风险是那种有比较高的发生几率的风险点，后果比较严重的风险点。
低风险是发生几率比较低，且后果不严重，容易解决的风险点。
有的人可能会像FEMA那样S*O*D打分，然后根据分数高低进行风险分级，也是可行的，这样会更好。
2、风险对策拟定
针对识别出来的风险，拟定出风险降低方案，这是风险评估的最重要的工作。拟定的对策一定要是那种经过努力可实现的方案，或者可以变通实现的方案。比如新引进一家供应商做的产品有AF镀膜，在其他家厂家新进入时出现过钢丝绒测试5000次的失效。那么新进的供应商要避免这种风险需要怎么做呢？
1）供应商要使用能够达到钢丝绒5000次的同类产品的镀膜膜料
2）出货前要进行钢丝绒测试，通过再交样，不通过必须重新制作。
3）如果供应商没有类似产品的经验，那必须把可靠性要求给到他的镀膜膜料厂，由膜料厂给出几种能达到的型号，同时生产出样品，然后测试样品，选取测试通过的产品进行送样。
3、风险对策实施
风险对策的实施，是按照拟定的对策去逐步实行。实行的过程中，不少SQE会觉得有一种无力感，因为我们承担了很大的义务，但是我们手中的权力不足。我们不是供应商的直接领导，推动他们，他们不一定愿意去做。在pcba包工包料加工厂内，我们代表供应商，都是别人提要求给我们，我们推别人做事，不一定能够得到响应。事实上，这就是我们要做的工作，要在资源及权力不那么充足的情况下，去协调供应商，协调厂内，来达成我们需要的风险降低方案，达成我们的目标。能不能让别人愿意配合SQE，也取决于SQE自己的影响力。是否能在我们的努力下取得卓有成效的成果，让别人信服我们，愿意配合我们去做一些先期的质量管控。如果SQE不懂技术，不懂工具，又说不出所以然，凭什么让别人愿意跟随你去做这些方案呢。这需要SQE锲而不舍学习，不断的向着目标努力。风险实施对策必须进行闭环监控，不闭环的对策，对识别出来的风险没有任何预防作用，是在做无用功。
4、风险评估总结
在材料的质量管理活动中，很多人都会有这样的体会，相同的或者相似的风险问题总是不断的重复的出现，被同样的石头绊倒多次，好了伤疤忘了疼。没有人喜欢风险，但是由于材料管理的独特性，风险是无法避免的，也是没有办法杜绝的，又必须得接受。然而相当一部份人对风险的重视只是停留在了口头上，脑子里，那么其实对风险并没有很好的管理，只是应对，说白一点就是靠经验去做事后解决。
于是乎，材料问题重复发生，疲于应对。最根本的原因就是没有在事后对曾经发生过的具体应对措施，进行认真的分析，反思，总结，也没有认识到所做的风险降低方案具体事项的优劣。如何来总结，简单来说，对照风险评估报告里的风险项目以及风险降低对策，一一去确认实施后的效果，优点，缺点，哪些风险是真正评估到的，哪些还没有评估到？没有评估到的原因是什么，是知识储备不足，还是评估时漏掉了细节等等。
对风险评估中可展开的事项，可以做成LessonLearn，然后把总结的风险评估方法和风险对策，反复的使用和练习，就可以不断提高风险评估的效果。风险评估及总结，必须形成书面的文档，必要的话还可以加上关键字的索引，方便筛选和搜索风险的应对方案，让这些有价值的应对风险的方案充分的发挥作用。
5、处理风险需齐心协力
材料的风险评估是以SQE为主导的团队行为，不是单打独斗，必须要相互配合。SQE做好风险评估，针对自己无法给出降低措施的项目，或者需要团队中其他成员配合才能完成的项目，要喊出来，寻求团队支持。这非常考验SQE的影响力，以及主动协调能力。
不能够把风险方案放在自己手里，要把风险评估里有用的内容光明正大的输送给团队，让尽可能多的人参与进来支持风险管理。因为每个人在团队中的位置不同，能够得到资源和看问题的角度是不同，SQE认为疑难的风险点，其他单位的人，未必认为是风险，因为他们可能掌握了新的技术或者比你更多的资源。
总之，SQE的材料风险评估的好坏决定了材料量产后问题的多少。只有认真的去做材料的风险评估管理，才能将材料质量风险降到最低，在量产的时候材料的质量能够稳定受控。
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