除了总部与分公司的分工不清外，公司内部各职能也存在分工不清的问题。
众焱电子小编在《采购得克服的组织问题：总部与分公司职能重叠、分工不清》一文中说过，供应商管理是个跨职能行为，采购、质量和设计等多个部门都会介入。在“小采购”公司，采购没有起到协调、领导关联部门一致对外的作用，结果是各职能各自为战，形不成合力，在与供应商的博弈中处于劣势。
举个例子。一个公司的销售总监，问他的那个大客户好不好。他问哪一个客户？采购说就xyz公司，还会是几个客户？他说才不是呢，在供应商眼里，这xyz可不是一个客户，而是三个：采购是第一个客户，这位销售总监有个专门的班子，应对这帮采购老爷们的合同谈判、集中采购和年度降本；设计是第二个客户，他有另一个专门的班子，应对工程师们的产品与技术开发；运营是第三个客户，他也设了第三个班子，支持量产运营。这也罢了，糟糕的是，这三者之间经常不通声气，由供应商的这位销售总监来协调。你知道，这注定在双方的博弈中，对采购方不利。
多头管理下，一方面难以形成合力一致对外，另一方面也容易造成职责不清。前者可以通过采购的统一协调来应对，即由采购协调公司内部各职能，作为公司管理供应商关系的唯一窗口；后者则可以通过职能划分表来应对，即清楚地确定各职能的角色。
下图是一个pcba包工包料公司的职能划分表，在高层次上定义供应商管理的主要任务，确定每一件任务的主要责任人。就跟总部与分公司之间的分工一样，具体的一件事由哪个人、哪个职能负责，得视公司具体情况而定，这并不是最重要；最重要的是得有这么一张表，不管是以表单还是流程文档的形式。就跟总部与分部的职责划分一样，很多公司没有这么一张正式的表，并不意味着这张表不存在；正好相反，这张表有多个版本，装在不同人员的脑子里，注定责任体系混乱，增加了沟通成本，降低了运营效率。
下图
供应商管理的跨职能矩阵表
职能之间的职责划分看似常识，但常识并不代表常行。有个本土高科技制造企业，发展到十几亿的规模了，组织越来越复杂，部门之间山头林立，相互推诿严重。老总是技术出身，亲手把公司从十几个人带到这么大，总是想不通，以前公司小的时候，资源紧缺，但啥事儿也没停着；现在公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么难办呢？
例如在供应商管理上，产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断。老板看不懂，两个部门的头都是自己一手带大的，同事都做了成十年了，为什么现在反倒没法合作呢？他的解决方案简单粗暴：把两个头儿都叫来批一顿，各打五十大板，重述协作精神的重要性了事。
那该怎么办呢？跨职能的责任矩阵表。有个公司说，我们也想到这样的表格，但是事情那么多，哪能罗列清楚呢？其实这是误区。一个职能相关的事也就那么几十件。比如对于采购来说，我详细罗列过，围绕供应商的就是四五十件事，不难列清楚哪个职能负责哪些，完全可以细化到工作层面。围绕订单的事我没有统计，估计也不会超过几十件。管理层畏难、怕麻烦，不愿列这么一张表。结果呢，下面的人遇到具体问题，就一遍又一遍地挣扎，搞清楚究竟由谁来做。其实这也是人治的表现：人治之所以是人治，也是因为该有清楚的规定的地方没有这样的规定，执行者就凭自己的判断来做，一方面效率低，另一方面也给人为操作很大的空间。
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