供应链竞争的目的是用合理成本和优质服务充分满足客户需求,提高市场占有率,实现公司盈利最大化。供应链管理是实现从采购开始到生产成品,再到满足最终客户需求所有流程的有效运作,把合适的产品,以合理的价格,及时满足客户的需求。
供应链管理三道防线:需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是
1)尽力作出最准确的需求预测(第一道防线);
2)所有的预测都是错的,所以我们设立安全库存或安全产能来应对(第二道防线);
3)安全库存/产能没法对付的,最终要靠供应链的执行能力来应对。
接下来,众焱电子小编就来详细的讲解分析一下。
一、销售预测
1、销售预测第一步需要解决的是销售什么产品?(主要针对新产品)
供应链中心负责人必须定期与IPD中心负责人及营销中心负责人交流,掌握新产品开发进度及营销总监对销售节奏的计划把控情况。“适时”推出新产品对市场占用率,公司盈利情况都有很大的贡献。那如何做到适时呢?最好是营销中心“操盘手”给出销售计划策略,IPD和供应链中心在销售计划基础上全力配合并提前布局好。
2、销售预测第二步需要解决销售多少数量?(主要针对老产品)
销售预测数据谁来提供比较好呢?
营销部门擅长于跟人打交道,不喜欢跟数字打交道,迫于供应链压力做销售预测时,更多的是从主观意识上“判断”市场,做出的销售预测相对过激,容易造成库存积压。
计划部门K3系统熟悉,精于历史数据提取及分析,擅长跟数据打交道,但对前方一线市场比较陌生,更多的是从“数据”来分析市场。做出的销售预测肯定准确率不高。
计划精于数据分析,营销精于市场判断。那么能不能优势互补,结合起来建立一种"从数据开始,由判断结束"的销售预测模型呢?计划在历史数据的基础上作出预测初稿,搜集销售的反馈(判断),作出适当调整。如果这样的话,计划有数据,因为他们熟悉系统,精于分析系统里已有的需求历史数据;销售有判断,因为他们整天跟客户打交道,对未来没发生的事有一定的判断。两者结合,已知的加上未知的,造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的,但结合前后端智慧的这个预测错得最少。
作为计划职能,那么需要有沙里淘金的能力,过滤出真正重要的。所谓的计划提供数字,不光光是数字本身,更重要的是分析,通过数据分析,提炼出最重要的,供销售来提供判断。这样,计划有数据,销售有判断,两者结合起来,才能产生准确度最高的预测,尽管仍旧是错的,但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字,驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节,大家都念同一本书,围绕同一个数字来执行,这就是销售与运营计划(S&OP)的精髓。
二、安全库存
如果前端的销售和后端的计划协作度低,需求预测的准确度太低,所以第一道防线很薄弱,此种情况下为充分满足客户需求,很多pcba包工包料企业被动地选择备库存。库存物料分类:周转库存、安全库存、过剩库存、风险库存。在现实中很多时候安全库存是不安全的,会变为过剩库存,那么计划部门在计算安全库存时必须遵循"从数据开始,由判断结束"的决策模式,即先分析历史需求的模式和不确定性,套用公式,计算出理论上的安全库存,然后根据实际情况来调整。安全库存的清理需要根据产品生命周期、市场策略变化定期或者不定期进行微调,严控物料出现呆滞。
三、供应链执行
第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢,很容易失守,压力就全部转移到第三道防线,即供应链执行上了,成了生产和采购的问题。根据产品特性,供应链需要建立物料周期表和生产周期表,建立正常订单和加急订单应对模式。坚守标准供应链模型对销售计划、物料计划、生产计划要求相对比较高,优点在于质量可靠、生产成本低,在满足特殊订单时比较吃力;建立柔性供应链模型对采购供应能力、生产现场把控能力提出更高要求,优点在于充分满足客户需求,应对小批量、多批次、紧急订单时能灵活处理,缺点是生产成本高,质量隐患相对较高。
四、结束语
综上所述,供应链管理重点在于预测和计划管理,统计分析技术固然重要,管理思维却是最核心的关键议题。决定好合适的预测频率、颗粒度后,进行历史数据的清洗,从历史数据中找出关键的分析标的,通过预测分析找出管理的基准,还得尽早探知市场变化,尽量少错、尽快纠错。其次供应链内部物料供应能力和生产能力的提升也至关重要。
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