供应商集成是供应商管理的最高阶段,就是把关键供应商集成到公司的供应链里,让他们成为公司的有机延伸。在设计阶段,这意味着让关键供应商早期介入产品开发;在量产阶段,就是通过JIT、VMI等简化与供应商的产品流、信息流和资金流;在交易过程中,就是通过电子商务等信息化手段,更加有效地传递信息,促进协作。
众焱电子小编就先说供应商早期介入设计。我们知道,产品设计与工艺设计互为反馈、互相优化:研发人员设计好了图纸、制定好了技术规范,这些都是纸上的,需要拿到生产线上打样(工艺设计),根据生产线的反馈进一步优化设计。这在竖向集成的年代比较容易,因为设计、生产同在一个屋顶下,设计、生产人员可以紧密合作。在生产外包盛行的年代,产品设计发生在采购方,生产工艺设计发生在供应商,两者之间往往沟通困难,产品设计与工艺设计的交互优化就成了问题。
设计阶段对造价影响最大。例如某pcba包工包料企业的应对措施,就是把战略供应商在设计阶段就纳入项目,及早利用供应商的经验、技术来降低项目总成本,并加快项目进度。
或许有人会说,供应商早期介入设计的好是好,但价格怎么谈?这里的逻辑是,供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,“没有竞争”,价格就很难谈。在我看来,这不是竞争不充分,而是短期关系在作怪。让我们打个比方。谈恋爱的时候,小伙子们对女朋友是言听计从,因为“竞争”很充分;结婚后,小伙子是不是“百年农奴翻了身”,处于“垄断”地位,就啥也不干,整天躺在沙发上看微信?当然不是,先生们都知道,不管多么不愿意,他们最后总是会做太太们要求的事。根本原因呢,夫妻关系是长期关系,双方有很多可失去的,所以最后都会理性地解决问题。
而短期关系下,供应商早期介入设计,帮你优化了设计,降低了成本,但三个月后这生意是不是它的,不知道(因为是短期关系);有多少比例是它的,不知道(因为采购方多点寻源);给你降价,未来这生意是不是它的,不知道;不降价,还是不知道。那作为供应商,理性的选择就是不降价,能坑你多少算多少。再算算经济账:早期介入设计,供应商投入了很多人力、物力,在长期关系下有更多的时间来回收,所以能给我们更好的价格;短期关系下呢,投资回收期更短,给我们的单位价格当然更高了。
传统的日本公司中,有些是供应商早期介入的典范。他们只跟有限的供应商合作,供应商在参与设计的时候,就知道这生意是他们的了,但在长期关系的约束下,供应商还是会积极配合,努力实现采购方的目标。对于采购方来说,如果供应商在这个产品上把他们扣做人质,100块钱的东西要200块,那它就得不到未来的新业务。对供应商来说,长期关系下,他们知道客户的一部分生意会给自己,所以不配合的成本还是很高的,有很多可失去的,也就更加理性地合作。
当然,在传统的日本管理方式中,目标成本是另一个关键因素:供应商,这个零部件目标成本是100元,如果达不到,我就只能找别的供应商了。这里就不细谈。
越是复杂、技术含量越高的行业,产品设计与工艺设计的联系就越紧密,供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业,一款机型从研发到量产动辄成十年,投资几十成百亿美金,产品设计很复杂,工艺设计也是,采购方与供应商需要密切合作,供应商早期介入就是其一。在研发梦想787时,波音向前迈了一大步,把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商,由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业,美国电话电报公司(AT&T)推行供应商早期介入,每样关键技术,在技术开发阶段就只选择两个供应商,在保持充分竞争的同时,也能够更好地深度合作。
在处理供应商早期介入问题时,一定要理性。对于采购方来说,理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话,是常识,但常识并非常行。有些公司的心态是见不得供应商赚钱——如果赚了,采购就好像是失职的,采购的任务就是确保供应商少赚点。在这种“我的是我的,你的也是我的,你的不是我的就不公平”的心态下,就很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时,解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑,而不是追求高阶段降本,即超越谈判降价,上升到通过流程优化和设计优化来降本。
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