掌握财务技能,意味着要求采购管理人员能够做到对供应商进行财务评估、熟悉外汇汇率波动、进行价格和成本分析、作出零部件自制还是采购外包的决策等。而在实际工作中,财务分析能力对采购管理人员进行采购决策与判断也是不可或缺的。接下来,众焱电子小编将接着《财务分析能力提升采购管理人员的决策能力》一文中的内容继续讲解分析。
5、供应商运营管理能力分析
当我们将资产负债表和损益表这两张表中的一些数据信息加以综合处理与分析时,还能够得到有关供应商运营管理能力的一些线索。比如,当我们将损益表中的销售收入除以资产负债表中的总资产时,会得到一个叫做“总资产周转率(TATO)”指标,该指标越高,反映了一个企业的营运能力越强。生意人常说的“薄利多销”,就是反映了这样一个理念,即销售利润率(ROS)可以放低点,但是可以通过销售更多的商品来获得满意的投资回报率(ROA)。我们采购管理人员可以使用ROA=ROS X TATO这样一个财务平衡式(杜邦分析的一部分),来说服供应商适当降低给我们的利润加成比率,而获取我们业务的更多份额,达到Win—Win的结果。当然,采购管理人员需要注意的是,这个论点并非总能成立的,需要具备需求存在弹性这样的前提。
同样,利用资产负债表和损益表中的其它数据,我们可以获得更多的反映营运能力的其它几个常用指标,包括“应收账款周转率”、“存货周转率”等。供应商的这两个比率越高,反映了他们的营运管理能力越高。当然,如果单纯地从损益表中披露的“一般管理费用(SG&A)”占销售收入或营业成本的比例的高低,我们也可以窥见供应商营运管理能力的一斑。该比率越低,供应商的运营管理越有效。比如,笔者服务过的一家全球领先的EMS,其SG&A占营业成本的比例只有3%左右,这大大地增加了其竞争力,并反映在盈利性方面,远高于其它几家全球领先的EMS巨头。
6、采购价格与成本分析工作
当pcba包工包料采购管理人员服务于组织的某个具体项目、进行供应商选择时,价格与成本分析工作是另一个需要涉及到财务分析能力的方面。比如,间接制造成本是由哪些部分构成的,占原材料或加工费的比例如何?这是衡量一个供应商生产组织与管理能力的一个重要指标。该比率越低,说明供应商的现场管理能力越高,精益生产做得越到位。另外,如上面提到的SG&A,究竟是包括了哪些费用,每一块费用的占比怎样,都是构成应该成本及创建成本模型的基石。再如,供应商利润加成的基数是什么?很多供应商的Cost Breakdown中,利润的基数是包括了SG&A的,甚至还包括了货运费用。而笔者的工作经验中,是仅仅将营业成本(COGS)作为计算利润的基数的。今天,货运一般都有第三方物流完成,供应商本身没有在这个活动(Activity)中作出任何投资,我们不认为他们可以在这个费用上加收利润的,这其实也就是作业成本核算法(ABC)在实践中的运用。
同时,ABC法也是建立成本模型的原则与基石。当然,对缺乏ABC成本核算能力的供应商,采购管理人员必须懂得传统成本分摊法(TCA)中所有管理成本与费用的构成,以及其分摊的基数。比如,间接制造费用的分摊基数可能是人工、材料或机台费率;而SG&A的分摊基数可能是销售收入、COGS或COGS减去间接制造费用等等。采购管理人员必须熟悉这些财务概念与分析方法,才能够保证自己付出的采购价格是相对合理的。
此外,采购管理人员在协助进行自制或外购的决策中,盈亏平衡分析是一个基本的财务工具,而投资回收期、净现值等财务工具,也是采购决策中常常用到的。比如,在进行采购或租赁决策时,净现值计算法及模型可以给出采购人员一个清晰有力的数据,究竟是采购还是租赁获得的回报最优化。
再如,现在很多采购管理人员的工作中涉及到购买大宗原物料,鉴于大宗商品价格的市场波动与易变性,懂得并会应用套期保值工具(Hedging)是必不可少的。
在全球采购的大潮中,今天中国的采购也常常会从国外购买各种原材料或零部件。这时,用什么货币进行支付结算对采购方的风险最小;或者在只能被迫接受对方指定的交易币种时,采购管理人员可以采取什么样的方法和手段来降低或转移汇率风险,也是财务能力的体现与应用。
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