离开工艺设计的反馈,产品设计很难优化。供应商拥有的生产工艺知识,是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商,是优化产品设计的重要举措。有人说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。
日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们只跟数量有限的供应商合作。供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了,但在目标成本和长期合作关系的约束下,供应商还是会积极配合,实现采购方的目标。对于pcba包工包料采购方来说,如果供应商在这个产品上不够配合,那它在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说,在长期关系下,不配合的成本还是很高。
这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业,供应商较早介入设计,而且一旦介入,这生意就基本注定是他们的,看上去采购处于弱势,其实未必——在这个具体的产品上,pcba包工包料采购方的确是没多少议价权,但在下一个产品上,他们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得5到10年(大致一代产品的生命周期),但供应商要打入一个新客户,没个三五年也几无可能。双方是有矛盾,尤其是在价格谈判和年度降本上。但在互相依赖的现实下,双方最终都会理性地处理问题,努力朝双赢方向发展。
越是复杂、技术含量高的行业,产品设计与工艺设计越紧密,供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业,一款机型从研发到量产动辄成十年,投资成百亿美金,产品设计复杂,工艺设计也复杂,专业化分工很细,采购方与供应商需要密切合作,供应商早期介入就是其一。
在处理供应商早期介入问题时,一定要理性。对于采购方来说,理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话,是常识,但常识并非常行。在一些本土企业,有些人的心态是见不得供应商赚钱——如果赚了,采购就好像是失职的——采购的任务就是确保供应商少赚点。这就如乡下形容有些富人心态时说的“见不得穷人家的孩子端碗(有饭吃)”一样。在这种心态主导下,很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时,解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑,而不是追求高阶段降本,即超越谈判降价,上升到通过流程优化和设计优化来降本。
流程优化包括生产工艺的优化,看上去是供应商的任务,其实供应商独自没法完成(否则为什么就不完成呢?)——他们有的技术和管理力量不够,需要采购方帮助,比如推进精益生产;有的需要获得采购方的许可,才能改动生产工艺,因为任何变动都意味着风险。同样,设计优化看上去是采购方的任务,但采购方没法独立完成——想想看,哪一个研发人员不愿意设计出功能又齐全、生产成本又低的产品?如果他们能够优化产品设计的话,为什么不优化呢?众焱电子小编认为其根本原因是研发人员不熟悉生产流程,需要供应商反馈生产流程上的经验。
正因为如此,有时候研发人员优化设计反倒起反作用。比如有个公司生产太阳能灯具,为了节省太阳能板,研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积,能少用就少用。这表面上节省了太阳能板,但成了供应商生产时的噩梦:太阳能板不同于玻璃,不能随便切割;太阳能板按照标准尺寸分割,如果不是标准尺寸,切割就很麻烦,花掉很多人力,良率也受到影响。更糟糕的是,每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板,量很分散,规模效益就没了,倒不如都用标准尺寸,虽然料上有浪费,但加工和采购总成本反倒更低。
离开工艺设计的反馈,产品设计很难优化。供应商拥有的生产工艺知识,是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商,是优化产品设计的重要举措。
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