最近研究一个投产10余年的设备制造企业：十年间，产品种类从3种增加至8种，产品型号从20个增加到300余个，采购物料种类大类多达20余种，物料料号从最初的600个增加到4000多个，年度采购金额从3000万美金增加到8000万美金，与此同时，直接物料的供应商数量却从最初的60家增加到300余家，而这些供应商，要么是独家供应商，要么一个物料有七八家供应商。下面众焱电子小编将接着《如何应对采购领域最可怕的“死循环”？》的内容继续分析讲解。
3、供应商开发和采购流程不完善。PCBA包工包料采购人员在供应商开发的过程中只起到了搜集潜在供应商信息、建立商业关系的作用，企业管理层凭个人喜好决定某一个新物料开发几家供应商，而采购流程就成了一张废纸。
三，整合供应商需要达到的条件
相信有很多企业也存在上述这样的情况：供应商群体庞大，但缺少核心供应商；采购天天很忙，却一直在做低效率低价值的工作；采购战略仅仅停留在概念上，采购流程随管理层心情变化而变化；采购对供应商的管理越来越难；整个采购情况的改善也越来越艰巨……
于是就形成了一个在采购领域最可怕的死循环：开发新产品—无合适的供应商—开发新供应商—无规模采购优势—沦为非战略供应商—开发新供应商……
供应链毫无疑问已经成为制造和流通企业的核心，而供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始。供应商的整合对采购来说是一件非常有挑战性和非常有难度的工作，其中涉及到模具的回收、供应商库存清算、物料转移样件确认、小批量样件确认、新报价评估等一系列的工作，而且很多供应商由于涉及到各方面的利益，真可谓是牵一发而动全身。
在这种情况下，如果想要成功地整合供应商，必须达到以下条件：
1、企业高层意识到战略采购的重要性，并将采购提高到战略的高度，支持供应商整合。
2、采购团队有强烈的内部整合意愿，面临这种恶性循环的情况，要么选择拍屁股走人，要么忍气吞声混日子，要么有人牵头对现状进行彻底地改善。
3、需要研发、工程、设计等其他部门的配合。很多产品、零件的高度重合，需要涉及图纸等文件的变更，甚至需要新的设计思路，开发出通用型的零部件取代多个料号。
4、需要销售和市场团队的认同。当一个企业并不具有太大竞争力的产品销售出现问题时，很多销售会希望增加新产品完善产品序列，而当多种型号的产品充斥市场的时候，核心产品往往也失去了竞争力。苹果iPad的成功和汉王电纸书的近百款产品对比就可以发现其中的问题。
下一步就是针对某一个commodity，确定1-2家核心供应商，1-2家辅助供应商，从其他供应商处转移模具等，接来下就正常走样品验证流程就可以了。
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