在许多行业中，权力平衡已经从买家转向供应商。一个经典的案例来自铁路工业。1900年，北美有35家火车车轮製造商；铁路建造商可从中挑选供应商。一个世纪之后，没有一家铁路建造商能享有这样奢侈的选择，因为只剩下两家供应商。
时至今日，仅存一家供应商，这也意味着铁路建造商根本没得选择，只能接受供应商的价格。
促成这种转变的原因有很多，任何一个或所有的原因，都可能出现在某个产业中。某些情况中，供应商因为削减成本或发展出破坏性技术，而消灭了竞争对手。在另外一些情况中，可能是快速成长的产品需求，远胜过供给成长的幅度，因此供应商能够按自己的意愿收取价格。又或者，买家整合各家的需求，强迫供应商降价，迫使众多厂商退出市场，让剩下的少数几家供应商拥有更大的影响力。在电子制造业中也同样如此，PCBA包工包料采购人需要不断的权衡不同的供应商。
针对这种策略评估，在本文中众焱电子小编制定出四个步骤的分析架构，各步骤的风险由低到高排列。
1、为供应商带来新的价值
这是重新定义与强大供应商关系的最简单方法。它可以重新平衡权力方程，并将纯粹的商业交易转变为战略合作关系。
为供应商提供一个新的市场机会以换取价格优惠，帮助供应商降低价格以要求一些让步等方式都可以为供应商带来新的价值。
2、改变购买方式
这个策略会对组织的其他部分产生冲击，所以需要与所有可能受到影响的部门紧密合作。企业可以收集与分析大量的资料，通过合并采购订单，重新考虑跨产品类别或跨地理区的合并采购方案，转向替代或更低成本的产品以降低采购量这三种方式来改变其购买方式。
3、创建一个新的供应商
就像前面两个策略，这个方法最终也会转移对强势供应商的需求，但它处理的是权力不平衡关系的另一个面向。
最有可能必须采用这种方法的企业，是行业内价格谈判进行惨烈，逼得大多数供应商经营不下去，留存的供应商自然成为市场的垄断者。
当然，这类激烈行动的风险，就是会完全切断你和供应商的关系，还可能改变你的商业模式。除此之外，也可能改变竞争动态，甚至会改变供应商的产业结构，以及自身组织的架构。基于这些理由，这是个极具风险的提议，但如果执行得当，它可能会扭转公司的前景。
这种做法基本上有两个选项：引进邻近市场的供应商和垂直整合。垂直整合，即考虑自己担任新供应商，投资必备的资产与产能，做法可能是与某家拥有部分所需资产与产能的公司，形成策略伙伴或成立合资企业。
4、采取强硬手段
如果其他手段全部失败，接下来可做的大概就是取消这家供应商的所有订单、断绝与它的任何生意往来、威胁采取法律行动，或是同时采用前述行动的几项，这些恐怕是公司除了倒闭之外的唯一选项，到最后关头才能使用的手段。
企业与强势的供应商谈判时，可有很多方式来重新定义彼此的关系。无论企业选择哪种方法，都必须清楚理解问题、有能力跨部门合作共同处理、愿意跳脱框架思考，以及很强的分析能力，可呈现公司的整体状况，并产生有用的见解。
重要的一点，就是决策高层投入策略行动，而不是战术行动。当这些要素都具备之后，原本看似不可能的谈判任务，就会成为只是具有挑战性、而非不可能达成的任务。
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