在《“小采购”和“大采购”的工作对象有何不同?》一文中讲了“大采购”的特点,即聚焦供应商,通过解决供应商层面的问题,来解决订单层面的问题;管理供应商这一战略资源,成为兄弟职能的平等合作伙伴;积极主动管理需求,通过理顺需求来理顺供应。
这里众焱电子小编还想补充的是,有几种情况注定不是“大采购”:
其一是工程师或内部客户决定一切,采购只是执行,围绕订单转,基本上是打杂;
其二是采购有了管理供应商的责任,但没有相应的权力和资源,结果是苦苦挣扎;
其三是单一指标驱动,局部优化,拿到了最低的价格,牺牲了交付、质量和服务。
第一种情况好理解。第二种情况下,公司认识到采购职能的重要性,就给采购很多指标,比如年度降本、按时交付和供应商质量。但是,光有责任,没有资源,pcba包工包料采购对内没法支持、管理内部客户,对外没能力、没资源推动供应商实施有效的改进方案,就成了各种问题的替罪羊。
例如为了降低成本,供应商需要优化产品设计、改进生产流程,但采购既没法驱动设计部门——设计部门不愿意承担设计风险,也没法驱动质量部门——生产流程改进会带来的质量风险,质量工程师不愿承担。于是,降本问题就全成了采购的问题,而采购的工具箱里只剩下谈判降价。几轮谈判下来,软硬兼施,能谈的都谈下来了,还是达不到目标,那就只有推行强势做法,霸王硬上弓,把问题都推向供应商,玩“给我降价x%,怎么降是你的事”的游戏,继续在“小采购”的泥淖里打滚。
单一指标驱动时,采购只关注价格,自然而然就走上局部优化之路,聚焦订单、料号层面的谈判降价,没意愿,也没能力来影响更多的东西。人的能力是用进废退,如果采购整天干的都是谈判降价,时间长了,会干的也就只有谈判降价了,兄弟职能对采购的定位也就越是“小采购”。砍价有什么难?会说话就会砍价。这也是为什么学校里刚出来,就能做采购,跟供应商讨价还价。
“大采购”下,采购全面负责供应商绩效,但并不意味着供应商管理是采购一个部门的事,尤其是在技术驱动型的公司。更准确地说,供应商管理是跨职能任务,包括工程设计、质量管理、订单处理等,采购的任务是领导这个跨职能团队,驱动团队成员各司其职。这需要公司授权(老板支持),更需要采购自身有更高的领导力,正面影响兄弟职能,让他们协助采购做正确的事。这对采购的领导力提出更高的要求,“大采购”也成为个领袖角色。在美国供应管理协会(ISM)的“供应管理专业人士认证”(CPSM)中,三大认证模块之一就是领导力,反映了业界对这一角色变化的认可和重视。
所以,采购部门是否能完成向“大采购”的过渡,关键在于它能否完成两项任务:其一是选择、管理能满足公司战略需要的供应商;其二是管理、领导内部团队,共同履行供应商管理职能。后者比前者更重要,更困难。不是说讨价还价不重要,但如果还把这作为衡量采购人员的主要标准,则表明采购在这个公司仍然是“小采购”。
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