在经济下行期,去库存对于pcba包工包料企业的生存与发展来讲,就变得更加至关重要了。
在财务的资产负债表中,库存属于流动资产。
库存商品只有在出售后,才可以转化为现金,否则就永远是在账面上的资产,无法变现。
库存占用着企业的流动资金,被占用的资金过高,就会妨碍企业进行一系列的投资活动。
如遇到资金链条紧张的情况,企业还得要向银行或是贷款利率更高的金融机构去借贷,而通常传统银行融资渠道门槛高,其他金融机构的融资成本又太贵。
于是为了减少库存对流动性资金的损耗,企业往往会刻意通过各种方式来缓解库存压力。
比如,pcba包工包料企业在库存统计的前几天停止下原材料采购订单,让供应商在库存统计前前不再送货,原材料只有消耗没有入账,“库存”也就这样子降下来了。
这种做法的弊端很明显,会造成库存与需求的不配套,且极有可能会出现缺料的情况,从而影响到生产和销售的业绩。
同时,由于上月末没下订单,导致下个月初会给供应商额外的订单量。就会对下游的供应商造成一种虚假的需求波动,并产生逐级放大的牛鞭效应。
再或者,一些企业为了缓解库存的压力,会让供应商延迟出货,可能是几天或是几个星期。
如果长期保持这样操作,就会使供应商感到困惑,到底是根据订单上的出货日期还是等待客户的指令来安排?彻底扰乱供应商的生产和采购计划,还可能会影响及时交货率。
再有甚者,为了冲销量提前发货,把仓库里的成品尽量多地发给经销商来变相转移库存,哪怕对方还没有消化掉上一批的货物。并占用经销商的流动资金,说白了就是通过牺牲他人利益成全自己。最终经销商也会因为无力消化过量的成品库存,而导致所有的矛盾彻底地激化。
这些治标不治本的方法,虽然可以在短期内实现库存降低,但会伴随着很多的副作用,并没有真正实现有效地库存控制。还会毁掉产业链间的信任关系,而建立互信合作关系很难,需要依靠在双方长期合作中慢慢积累。一旦一部分供应商管理出现问题,其他的供应商很快都会知道,影响客户在行业内的声誉,真可谓得不偿失。
众焱电子小编认为,库存控制的难点在于其强大的逻辑性,且库存控制是一个循序渐进的过程,需要通过严谨的数据分析,来“驯服”过量库存,比如交货前置期的时间、MOQ的大小、交货的频率、全程运输所需要的时间等等,都会影响着库存数量。对于不熟悉库存基本法则的人来说,如果只关注了局部的改善,可能还无法实现全盘的优化。
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