规模效应带来了低成本,低成本带来了竞争力,竞争力带来了更多的订单,更多的订单带来了规模效应,形成了个闭环。企业从此走上了康庄大道,这条量价杠杆的基本经济原理,是很多pcba包工包料企业商业模式的基础。接下来,众焱电子小编将通过以下三点继续讲解说明。
1、从资产到生产线外包
如何平衡效率与弹性,一直是供应链管理的头痛问题。
传统工厂,自己购买一条生产线,从采购原材料,到雇佣工人,到培训,到对生产过程的把控,到产品出厂,运输,铺货到零售渠道,都是自己干,大部分的企业都是如此。我们学的成本会计,也是要区分料、工、费,三个方面,它们组成了产品的生产成本。
而后来随着pcba外包和pcba包工包料服务模式的兴起,企业试探着开始把企业的某个生产环节外包,例如:把产成品结束后的外包装工作外包、从二级供应商购买半成品(而不是原材料)。最终出现了汽车企业把所有的生产全部外包,然后将组装工作放在了本厂。
试想如果企业把供应链全部外包,自己没有厂房,他们如何保证这些供应商之间的高度协同。当企业对产品设计进行了调整,如何保证上游供应商可以配合,难道上游供应商就没有建立生产线这样的成本嘛?一定有呀~把建线成本转移给供应商,并不代表着这个成本不存在了,供应商也要赚钱,如果你的量不足以支持对全套建线的投入,而供应商同意做,那一定是因为有同样需求的不止一个客户,当多个客户的相似需求累计到一定程度,就会实现供应链化整为零的效应。比较传统制造业,生产流程全部细节内部完成,则外包模式无疑是一种需要更小资金而撬动更大市场的一个模式。
2、又要低成本,又要高弹性
传统制造业,磨具费是成本核心,当订单数量累计到一定程度的时候,磨具费分摊到每个商品上的金额就不多了,则就达到了既保证质量,又能保证价格。
这么复杂的电子元器件,特别是不同配件之间的组合之后是否兼容,是如何在低成本的前提下提高供应链弹性呢?
如何在低成本的前提下提高弹性?那就是要将传统工厂上整条生产线的工人打散,形成一种新的合作业态。让供应链的每个不同生产流程中的个人,由不同的小企业来承担。他们只做一段,而这一段又非常专注。实现这样业态的转变不是一个企业的力量,而是在全球需求前提下,一个生态圈的打造。没有全球的需求,单单一个专注的生产节点,可能养活不了一个企业。而如果一个行业的一个点,在没有跟上下游和其他协同厂家形成合力,也无法满足品牌上对产品“弹性”的需求。中国的深圳,以及由中国为中心而延展的亚太整个制造生态圈,就是一个这样的存在,也是中国成为世界工厂的原因。
有人只做设计,有人只做研发,有人只做销售,有人只做物流,有人只做包装.....全球的供应链分工已经回不去工业化初期的一条生产线,从头管到尾的时代了。回不去,是因为在新的经济下,会彻底改变新产品研发和制造的成本结构,成本影响售价,旧的生产方式生产出来的产品不具备价格竞争力的时候,自然会被市场淘汰。
3、从供应链管理到供应商网络管理
供应链管理变成了对供应商网络的管理,当原来你们工厂的生产线变成了某个供应商在异地的厂房中的生产线时,这对供应链管理的要求就又上了一个台阶。对供应商的远程管理,质量管理,交货监督,库存管理,运输管理,都成为新组织里面的新职能。
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