在供应商管理上,焦点往往不是该选哪个供应商,而是该淘汰哪个。有趣的是,人们关注更多的往往也是淘汰供应商,而不是该用哪一个供应商。这些都是误区。接下来,众焱电子小编就来详细的讲解分析一下。
首先,淘汰供应商看上去贡献更大。你看看,公司多年来遭受劣质供应商的影响可谓大矣。现在你把这样的供应商淘汰掉,可谓是为民除害,功不可没。如果你是新官上任的话,这便是你的政绩,因为你解决了前任没能解决的问题。这其实也是个误区,因为存在的就有其原因:前任之所以没能动此类供应商,大都是因为其中有隐情,要么是供应商具备垄断性,要么是换新供应商成本太高。不了解这些就试图大动干戈,往往会闹个灰头土脸,给公司带来更大损失。当然,也确实有应该淘汰的但还没有被淘汰的,这另当别论。
其次,有些人拿淘汰供应商为借口。他们明知有些供应商没法被淘汰,但还是“知难而进”,为的就是制造借口:你看我想淘汰这个供应商,是设计部门不愿意投入精力、生产部门不愿冒断货的风险,所以我就不对这个供应商的绩效负责。这其实是种极端不负责任的做法,也反映了一些人精神深处的劣根性:外在原因阻挡我成功——都是别人的错。相反,对此类供应商,pcba包工包料采购如果积极管理的话,很多看似不可解决的问题,其实往往都会得到解决,而且也没有你想象的那样难解决。你会发现很多“淘汰”类供应商其实是可以改进的。这些人不是去理解为什么,并力所能及地帮助供应商沟通、改进,而是动辄痛下杀器,其实并没有尽自己的责任,应了孔子所说的“不教而诛是为虐”。
最后,这些淘汰供应商的“积极分子”,往往也是制造“该淘汰供应商”的始作俑者。这类人热衷于淘汰现有供应商,“修正”前人的“失误”,但却“有意无意”地忘了他们的最大职责,那就是在新产品开发时选择合适的供应商。在新产品供应商选择上,这种人的小算盘其实打得很精:我不做任何决策,因为任何决策都有风险;等别人做了后,我再来批评、修正,显得我高人一等。例如工程设计人员选了供应商(因为他们要出产品,必须得选择供应商),选得好则成为这类供应商管理人员的功劳,坏的话就推到设计人员的头上,制造出“又是设计人员的坏点子”的闹剧。
淘汰供应商看上去是一件事,其实是两件:淘汰老的,资格化新的,需要花两倍的资源。热衷于淘汰供应商,必将导致供应商选择上投入不足。结果新产品供应商选择不好,等老问题解决了,新问题成了老问题,陷入“一步赶不上,步步赶不上”的恶性循环。很多公司也就陷入“吃二遍苦,受二茬罪”的怪圈。
有些pcba包工包料采购一旦从供应商处得不到他想要的,不管是应得的还是不应得的,第一个念头就是换供应商。魔由心生:淘汰一旦成为供应商管理的主旋律,双方就没有合作的基调——尽管你不说,供应商对你的想法一清二楚,就像小孩子善于察言观色,对爸妈的心态了解地比你还清楚。你骗不了供应商。没有合作基调,就处于战争状态;冷战热战一段时间后,淘汰不了,双方(往往是采购方)期望调整,就会重归理性,回到谈判桌前,不过几个礼拜的时间已经浪费掉了。早知如此,何必当初。你看唐僧西天取经,如果没有那些淘汰孙悟空的插曲,恐怕连一半的时间也用不上。你现在就知道,我们在淘汰供应商上做了多少无用功。
很多时候,淘汰供应商其实挺容易:不要给新生意就得了。产品更新换代快,新产品上线,旧产品下马,该淘汰的供应商就自然淘汰。相反,执意积极淘汰,直追穷寇,兔子急了也咬人,两败俱伤的情况也不鲜见。所以,要着眼长远。有时候,“今日不雨,明日不雨,必有死蚌”看上去有点死心眼,放在淘汰供应商上,今年不给你新生意,明年不给你新生意,后年老产品下市,你自然就淘汰了。这未尝不是个好战略。
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