一般认为库存那浪费的典型，是万恶之源，其实库存是对变动性的有效保护。但是在现实加工厂场景中，的确如此吗？接下来，众焱电子小编将以实际案例继续详细的讲解介绍。
请看以下实例：
一个生产家电控制器（或显示器）的龙头企业（主要配套国内的家电企业），年营业额在5个亿以上。
1、经营现状
1）准交率很低，客户抱怨较高
由于家电企业销售的不确定性，该工厂销售人员的销售预测比较不准（小于50%，事实上也不可能预测准确）。
2）采购人员离职率高，造成了电子料的采购更加不稳定
因为销售需求的不确定，赶单成为最主要的日常工作，赶单带来的催料成为PCBA包工包料采购人员的最常见的紧急工作，而且经常挨骂。
3）车间换线频繁，作业效率低，离职率高
因为赶单+缺料，产线做做停停成为一种典型的生产形态，又由于实行计件制，效率不高的情况下计件工资偏低，离职率高。离职率高，造成生产能力不足，加班增加还工资不高，离职率更高，造成了一个恶性循环。
4）工厂不赚钱
几个亿的销售，可能是几百万的利润，利润率极低。
2、订单模式
由于国内大大小小家电企业的销售的不确定性（季节、管理水平等，牛鞭效应在这家企业得到了充分体现），一般是预测性下单采购订单、正式下达采购订单（家电企业自身也有OEM订单）方式。
3、生产过程
4、现有生产运作模式
1）计划模式
PMC是计划下设的一个组，发起采购审核和下单生产工单。
以周滚动计划为依据，安排两个车间（SMT、DIP）生产，实现销售需要的成品出运。
2）电子料供应
长交期物料采用订单式下单，短交期物料为依据出运计划和订单，每周一次MRP方式确定送料。
3）来料检验
批次抽检，每个批次必须检验完毕后入库，但是来料检验人员相对不足（人数未统计，但是在走廊、检验缓冲区等区域，待检物料的总量约为有效库存的30%左右）。
4）库存要求
严格实现底库存要求，对采购和PMC有非常高的库存周转率要求，库存目标金额为1500万元/平均库存，而且包含了报废、呆滞物料。
5、前置分析
1）业务分析
客户端：该工厂的业务模式，是典型的MTO（订单式）+MTS（备库式）混合模式。其中，MTS（备库式）是基于销售员的预测确定。
供应端：该工厂的电子料按照采购周期相比，有长周期、短周期两种。长周期物料一般都是特殊的、专用的、供应商强势的物料；短周期属于普通的电阻、电容或供应商弱势的物料。
成品库存不高，尤其是MTO（订单式）订单的成品比较少（虽然有呆滞，但是时间有延误），MTS（备库式）因预测错误有较大库存。
2）不良效应
未完待续…
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