多余库存的来源很多,比如预测失败,订单取消,最小起订量等。这里要特别讨论的是短缺。要知道,所有的短缺,最后总是以过剩收尾。之所以讲得这么耸人听闻,一方面是因为情况确实如此,另一方面也是想引起足够的重视。
短缺时,比如2016、2017年的关键元器件短缺,我们的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早提前下订单。因为短缺,供应的不确定性增加,理论上应该提高安全库存;因为短缺,供应商交期延长,也增加了供应的不确定性,理论上也应该提高安全库存。同样的原因,你得提前下订单。为了跟供应商博弈,有些PCBA包工包料采购方会拔高预测,希望供应商在分配有限的产能和库存是,能够多得一杯羹。不管怎么样,你的在途库存大增。但问题是,所有的短缺都会过去,除非是生活在计划经济时代,然后面临的是什么?当然是过剩。
一、实际例子讲解
跟着众焱电子小编一起来看个具体的例子。
2016年后半年,电子元器件面临普遍的短缺,其中一个电容的交期由正常的56天,一路飙升到265天。某公司就增加安全库存,提前给供应商下单,大幅增加了在途库存。慢慢地,供应商的产能在增加,交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单,发现交期一路从265天下降到182天、72天、70天,直到49天,甚至低于正常提前期的56天。等发现短缺已经结束时,该公司的在途加在库库存超过800万元,8个月都用不完了。
半年功夫,这个案例公司从短缺的“大悲”,转眼就到了过剩的“大悲”。两个悲剧,可以避免吗?
第一个悲剧很难避免。这是行业性的短缺,跟全球市场大行业的扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司(每年十几亿元的营收),很难有效驱动千亿级的大型供应商,让他们分配足够的产能。但是,第二个悲剧,如果管理得当,却完全可以避免,或者至少可以减轻损失。
二、安全库存
先说安全库存。供应产能短缺,交期不稳定,企业的自然反应是增加安全库存。但问题是,即使你增加了安全库存,供应商还是没有足够的货给你。有人说,之所以增加安全库存,是为了增加给供应商的订单数量,但这时候你已经有好多订单给供应商了,因为你交期延长时,你得提前下订单了。要知道,供应商没法给你更多的货,是因为他们产能有限,而不是你没有足够的在途订单。
也就是说,增加安全库存不解决你眼下的短缺问题,反而造成后续的过剩问题。所以,在严重的产能不足造成短缺时,管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎,尽量不增加。在这里,案例公司没能“脱俗”,跟很多企业一样,拔高了安全库存。比如在供应交期延长到265天的时候,案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中,我们还有机会调整安全库存。比如交期下降到182天,再到72天,直到低于正常交期的49天,至少有两三次机会降低安全库存到61万元,相应地可以调整50万元的在途订单,把在途库存降低同样数额。
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